阿米巴模式如何運用于企業(yè)的人力資源管理？

阿米巴經(jīng)營模式是企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新模式，直觀表象為“化整為零、自主經(jīng)營”，每個阿米巴經(jīng)營單元在規(guī)則范圍內(nèi)均具備較高的自主權(quán)，以期形成靈活、高效的經(jīng)營發(fā)展效果。為了配合企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營模式，人力資源管理通常需要做好以下三方面的工作：1. 培訓(xùn)：尤其是對于阿米巴經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人（俗稱小CEO）的培訓(xùn)，幫助他們熟悉阿米巴經(jīng)營模式，明確自身角色定位并掌握必要的工作方法2. 考核：重點是區(qū)分不同類型的阿米巴經(jīng)營單元，針對性設(shè)計并提供績效考核方案及工具，方便小CEO使用，同時兼顧員工考核結(jié)果如何跟公司現(xiàn)行的獎懲、晉升制度掛鉤3. 激勵：既包括公司面向阿米巴經(jīng)營單元的整體激勵機制，諸如風(fēng)險抵押、對賭、跟投等多種激勵舉措；也包括各個阿米巴單元內(nèi)部小CEO自行設(shè)計的激勵分配方案，需要明確基本原則，并在方案設(shè)計上給予一定指導(dǎo)

ABB公司在人力資源管理方面有哪些成功之處？

人才的成長并不取決于他有過多少經(jīng)歷，而是取決于在這些經(jīng)歷中接受了多少挑戰(zhàn)。明確了人才理念，有無工作經(jīng)驗并不重要，但積極的鉆研精神和強烈的好奇心都應(yīng)該是管理培訓(xùn)生必須具備的素質(zhì)。使員工得到了更好的學(xué)習(xí)和工作機會，同時也給公司帶來人才

人力資源管理案例分析題

大哥10分連問兩個問題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進(jìn)行考核，最終達(dá)不到考核需要的評定、診斷、反饋、等效果，并且會進(jìn)一步影響公司績效。該案例說明了兩個問題，一是績效考核體系本身不夠健全，二是績效考核人員沒有堅持客觀、公平、公正的態(tài)度進(jìn)行考核。如果績效考核體系能夠進(jìn)一步明確考核要素和尺度，明確進(jìn)行績效考核的目的和重要性，設(shè)計一套科學(xué)的績效考核制度和績效管理程序，就能更加有效避免因為考評者本人主觀因素導(dǎo)致考核結(jié)果失真，才能真正發(fā)揮績效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業(yè)晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，其實對企業(yè)來說就是人力資源配置不合理的問題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導(dǎo)致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說明書，并根據(jù)說明書制作勝任能力模型。根據(jù)勝任能力模型和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃決定是否對員工進(jìn)行晉升和錄用。

有哪些企業(yè)實行戰(zhàn)略性人力資源管理

這個問題比較籠統(tǒng)。一般來說企業(yè)重視人力資源管理的重要作用，把人力資源管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度的公司就是實行了戰(zhàn)略人力資源管理。比如：華為，阿里巴巴等等，這部分企業(yè)多如牛毛，無法一一列舉。

如何把阿米巴經(jīng)營模式應(yīng)用于人力資源管理

阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。阿米巴經(jīng)營不僅僅是進(jìn)行現(xiàn)場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結(jié)果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達(dá)成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

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我覺得T君不應(yīng)該采納A君的末位淘汰法，原因如下：1、軟件開發(fā)企業(yè)本來就是以一個完整的項目為考核內(nèi)容的，如果每一個項目組都能完成任務(wù)，（上面說的在行業(yè)內(nèi)是有影響力的公司，說明公司的經(jīng)營情況良好），按照項目搞好分配激勵就可以了，這樣公司的業(yè)績也是很不錯的。2、一共200個人的公司，每年要淘汰10%，數(shù)量是比較大的，這樣會造成人人自危，就象海爾初期搞的嚴(yán)厲的考核制度，搞的大家誰也不敢承擔(dān)責(zé)任，看到問題線著走，結(jié)果適得其反，我認(rèn)為軟件開發(fā)企業(yè)在一個項目內(nèi)，是要大家相互協(xié)作，互相配合都能完成任務(wù)的，所以要培養(yǎng)員工的團結(jié)協(xié)作精神，不能把人際關(guān)系太過緊張了，那樣協(xié)作配合必然受到影響；3、在一個團體內(nèi)部，總有先進(jìn)和后進(jìn)的，但有一個原則，只要不影響正常的工作，能夠按照公司的要求園滿完成任務(wù)就可以了，合理的人力資源結(jié)構(gòu)是高、中、一般能力相結(jié)合的人才結(jié)構(gòu)，都是高手，沒有人愿意打下手了，都想當(dāng)帶頭人，那一般的工作就沒有人來做了，所以一個公司也需要一些中規(guī)中矩的普通員工